Стоит ли стесняться термина «эксплуатация»?

Все активы – одушевленные и неодушевленные — должны обеспечивать нужную отдачу. Именно поэтому организация профессиональной эксплуатации подчиненных – наряду с прочими активами – и является основной задачей руководителя. Табуировать термин эксплуатация по отношению к персоналу мне кажется неуместной лирикой. Если вместо политкорректных и, как правило, бессодержательных деклараций о взращивании талантов руководители научатся более профессионально управлять, то персоналу будет только лучше. Давайте не будем смущенно опускать глаза и заливаться стыдливым румянцем: идея о том, что должным образом воодушевленный, вдохновленный, сплоченный и мотивированный персонал добровольно произведет нужное количество прибавочной стоимости и поделится ею с руководителем, является самым, наверное, опасным и самым распространенным управленческим мифом. Действительно же профессиональный подход предполагает, что руководитель обеспечит оптимальный режим работы актива и не допускает действий, вызывающих нерациональный износ оного. Никто не должен страдать напрасно.

Вывод: от профессиональной эксплуатации подчиненному будет лучше, а не хуже!


Где взять «хороших» сотрудников?

Отсутствие таковых очень часто становится поводом для оправдания отсутствия результатов. Мол, как тут с такими подчиненными можно работать? У профессионального руководителя не может быть плохих подчиненных. 80% людей работают так, как ими управляют. Поэтому неправильно – с точки зрения логики дела – действующих сотрудников надо должным образом форматировать, тех же, кто не проявляет достаточной пластичности и не перестраивает своего поведения должным образом – увольнять. Управлять можно каждым, но не каждым нужно. Исключение: сотрудник, нуждающийся в сверхнормативных управленческих затратах, обладает некими «окупающими» талантами. Менеджмент – великий уравнитель и позволяет руководителю нивелировать вполне возможную «немотивированность» сотрудников.

Вывод: производительность структуры не может и не должна зависеть от совокупного желания сотрудников зарабатывать деньги!


Все течет сверху вниз, и дерьмо, и энергия!

Все что происходит в структуре, вызвано либо действиями руководителя, либо его же попустительством. Руководитель полностью отвечает за все плохое и все хорошее. Любая попытка сослаться на подчиненных или же на обстоятельства по своей сути является признанием в своем непрофессионализме. Хотите, чтобы подчиненные работали хорошо? Учитесь профессионально управлять, а не сетуйте на одушевленные или же неодушевленные обстоятельства.

Вывод: именно развитие управленческой квалификации позволяет проактивно управлять обстоятельствами и оптимально упреждать события!


Как обеспечить точность управления?

В английском языке существует термин «execution». На русский я бы его перевел так: технология управления достижением запланированных целей. В первую очередь я подразумеваю совокупность действий руководителей по управлению персоналом. По умолчанию важно правильно разработать стратегию: провести анализ рынка, сформулировать набор количественных /качественных целей и определить перечень действий для их достижения. Теперь дело, казалось бы, за малым: как сделать так чтобы персонал все эти правильные действия правильно выполнил?

Включаем оперативное управление: начинает работать управленческая квалификация, выполняя функцию «трансмиссии», и передавая усилия на «колеса» — рядовых исполнителей. Если в этой самой трансмиссии большие люфты, то все происходит в полном соответствии с бессмертным «хотели, как лучше, а получилось как всегда». За 20 лет консультирования у меня сложилось твердое мнение: основной проблемой постсоветских компаний является именно низкая управленческая квалификация руководителей. С идеями обычно все в порядке, а вот исполнение сильно хромает.

Вывод: еxecution должна стать культурой, формирующей высокий уровень исполнительской дисциплины и ответственности за порученный участок работы и полноценное использование служебных полномочий.


Кого можно считать профессионалом?

Только того, кто точно знает, каким набором «инструментов» обеспечивается разработка и выполнение задач, а также умеет целенаправленно использовать свои знания для получения нужных результатов. Это справедливо для любой профессии, поэтому не совсем понятно, почему для управления нужно делать исключение. В реальности же руководители являются – в лучшем случае — обладателями разрозненной и зачастую противоречивой информации, что не позволяет откалибровать компетенции и почти не оказывает влияния на качество управления и возможности влияния на производительность труда. Не важно, каков ваш стаж и насколько вы успешны. Либо руководитель может точно описать свой «инструментальный ящик» и не только перечислить инструменты – компетенции, но и указать их назначение и принципы эффективного применения, либо нет.

Вывод: опыт и профессионализм отнюдь не являются синонимами. Обладание только лишь обретенными благодаря опыту неосознанными знаниями неизбежно приводит к невозможности дальнейшего роста и – соответственно – к падению показателей подчиненной структуры.


Можно ли управлять без принуждения?

Увы, нет! И – если уместно так отзываться о не очень вроде бы хорошем с бытовой точки зрения деле – руководитель должен уметь принуждать. Мотивация, безусловно, нужна и должна быть правильной. По умолчанию. Но для действительно эффективной работы персонала этого может оказаться недостаточно. Вы наверняка сталкивались с тем, что подчиненные не хотят …зарабатывать деньги. Получать больше хотят все, а вот зарабатывать, предпринимать для этого должный набор усилий — мало кто. Поэтому и необходим правильно отстроенный вектор принуждения. И начинается он отнюдь не с жесткости и тем более не с жестокости, а с точности. С точности и профессионального использования контуров системы корпоративного управления – отдельный и очень большой разговор – а также управленческих компетенций. Например, таких, как: управление хаосом, делегирование, контроль. Если руководитель корректно формулирует измеримые и реальные цели, точно расставляет приоритеты, правильно обставляет передачу работы на исполнение и организовывает эффективный контроль, то подчиненному и особенно деваться будет некуда. Работу будет достаточно легко выполнить и практически невозможно завалить. Вот вам и принуждение. Если руководитель хорошо умеет принуждать, то принуждать приходится редко. И этому можно учиться. Если же вектор принуждения сформирован неправильно, то вам гарантирована низкая исполнительская дисциплина и избыточная расслабленность персонала.

Вывод: принуждение необходимо в тех случаях, когда невозможна какая-то особая мотивация или же если эта самая мотивация кого-то из сотрудников не вдохновляет на правильное отношение к работе.


Мы обречены на рост себестоимости!

Стоимость персонала постоянно растет. А обусловлено это плохим наполнением рынка труда, что, в свою очередь, вызвано неправильной структурой рынка образования. И в ближайшее время — лет так в течении 20 – легче точно не станет. Рост стоимости персонала растет много быстрее роста его производительности – в правильно выстроенном экономическом пространстве должно было бы быть наоборот. Стоимость определяется не столько квалификацией, сколько ажиотажным практически спросом. Как быть? Выход мне видится один: непрерывное развитие управленческой квалификации.

Вывод: профессиональное управление позволит обеспечить нужную для формирования прибыли производительность труда.


Что определяет конкурентоспособность компании?

Совокупность управленческих квалификаций руководителей на всех уровнях корпоративной иерархии. Наличие таких качеств как старательность и энтузиазм весьма полезно, но недостаточно. Именно управленческая квалификация руководителя являются тем основным фактором, который определяет результаты деятельности вообще и , в частности, степень старания сотрудников. В компании, реально заинтересованной в долгосрочной конкурентоспособности, execution становится отдельной прикладной дисциплиной, системно объединяющей различные знания и позволяющей компании планомерно развивать управленческую квалификацию руководителей в соответствии с требованиями к должностям, вытекающими из корпоративной стратегии.

Вывод: бизнес – дорога в один конец. Легче не станет и перезимовать в ожидании лучших времен не удасться.


Как перейти от бесполезной суеты к эффективному бездействию?

Именно в этом и заключается «Путь Воина» для руководителя. Если целенаправленно осваивать технологии execution, то постепенно вы сможете отказаться от изначально бесполезных попыток «успеть все» и перейти к точно рассчитанным акапунктурным воздействиям на ключевые точки «поля оперативного управления».

Вывод: если не управляете вы, то управляют вами. Вы или вас? Третьей позиции в этом лучшем из миров пока не предусмотрено.


Талант или прилежание?

Для повышения эффективности управления готовность руководителя последовательно развивать свою управленческую квалификацию значит гораздо больше, чем некая врожденная предрасположенность. Эффективный руководитель изучает методики и не забывает применять их на практике, последовательно заменяя свои неосознанно сложенные «привычки» на профессиональные техники.

Вывод: опираясь только на свои способности руководитель неминуемо упрется в целый набор естественных ограничений. «Черепаха» непременно обгонит «Зайца».


Я – не претендуя на оригинальность – полагаю менеджмент областью знаний, а управление – профессией. И как всякая профессия, она имеет свойство рано или поздно мстить за дилетантский подход и небрежение к фундаментальным законам. «Волшебных таблеток», «Абсолютного оружия», «Костюма Бэтмена» и прочих мифических артефактов не существует. Есть инструменты и технологии. И конечно, они имеют определенный недостаток: ими надо учиться пользоваться и применять по назначению.