Продолжение. Начало — здесь


В чем смысл наказания? Когда, кого и как наказывать? «Если в состоянии точно различить основания действия и присовокупить к ним достоинство, одержишь верх над самым могущественным противником» (Чжугэ Лян).
 
 
«Свои» и «чужие»
 
В древности не принадлежащего к племени чужого определяли очень легко. Мы — люди, живем в пещерах, а они — в шалашах, мы носим шкуры, а они одеты в какие-то ветки. Мы — это нечто хорошее, они — наоборот. Удаление человека из общества своих —изгнание из стаи к чужим, было самым суровым наказанием. Различия могут быть разными: мы — жители этого города, они — приезжие; мы — собственники, они — наемные работники, мы любим хлебный суп, они — хлебный квас.
 
Менеджер должен уметь выявить в конкретной ситуации социально значимые критерии, разделяющие или объединяющие людей, и в зависимости от своих целей — либо подчеркнуть различия между людьми, сделав невозможным их взаимодействие, либо опереться на нечто их объединяющее и способствующее сотрудничеству.
 
«Разделяй и властвуй» — не только эффективный прием управления. Петр Первый, строя новое государство, сформировал управленческую команду, разделив общество на своих и чужих с легко отличимыми внешними признаками: мы носим короткие камзолы, они - длинные кафтаны; мы — безбородые, они — с бородами; мы пьем утром «кофей», они — чай.
 
Если необходимо скрыть принадлежность к общности, то вместо внешних отличительных признаков используются специальные приемы, например — тайные знаки масонов, позволявшие им опознавать своих среди чужих . Сравните два представления человека: «a friend of ours» — «наш друг» и «а friеnd of mine» — «мой друг», используемые для отделения членов мафиозной «семьи» от приблатненных недопущенных.
 
Широко известна коммуникационная блокада, в определенных сообществах именуемая «omerta» — кодекс молчания, полный запрет своим на сотрудничество с чужими, в том числе и с государством. О популярности этого приема говорит реплика, вырвавшаяся у Репше в связи с неудавшейся попыткой досрочного избрания госпожи Фрейберги: «Кто-то из своих проболтался журналистам» — то есть чужим. Информационный барьер — установление одного государственного языка — успешно отстранил русскоязычное население от участия в управлении государством и разделил общество на своих и чужих.
 
Понимание социально-технологического смысла этого управленческого приема позволяет выявить истинные цели пользующихся им людей, скрываемые завесой приемлемых для общества рассуждений. Но «не важно, что говорят, важно — что делают».
 
 
Изгнание из рая
 
Адам и Ева были изгнаны из рая на землю за нарушение порядка. Это второй древнейший вид наказания — удаление от некоего центра, близость к которому является ценностью. Короли удаляли неугодных от двора, неудобного чиновника отправляли послом в Тмутаракань. Они оставались своими, но... кому-то позволено селиться в центре деревни, кому-то — у околицы. Поздороваться с подчиненным менее тепло, чем обычно — это наказание через отдаление от себя.
 
Если наказание — это удаление от некоего центра к периферии, то поощрение — приближение к этому центру. Сунь-цзы сравнивал полководца с огнем — по мере приближения к огню человеку становится теплее. Но близко подходить нельзя, ибо огонь может и обжечь (руководитель должен сохранять дистанцию между собой и подчиненными).
 
Не завоевав сердце, нельзя наказывать, а завоевав — нельзя не наказывать.
 
Если сердца подчиненных не завоеваны, значит, приближение или удаление от вас им безразлично. Кому нужна похвала от неуважаемого человека? Еще и оправдываться перед другими придется — мол, вы здесь ни при чем. Это формальное поощрение, легко превращающееся в наказание.
 
Аналогично — удаление от центра, не являющегося признанной ценностью — наказание формальное: «собака лает, караван идет», а наказанный сотрудник еще и становится «героем» в глазах коллег. Попытки наказания или поощрения в этой ситуации выдают низкую квалификацию руководителя и наносят ущерб его авторитету.
 
После завоевания сердец подчиненных — их нельзя не наказывать (принцип неотвратимости наказания). Как правило, люди предпринимают лишь те действия, которые приносят им максимальную пользу. У ненаказанного подчиненного возникает соблазн выбора более полезных, с точки зрения приближения к руководителю, приказов, и он может оказаться не готовым выполнить любой приказ руководителя.
 
Нельзя и прощать подчиненного. Прощение одного — поощрение других. Если же вы применяете прощение — помилование, то только по ходатайству третьих лиц. Нельзя откладывать наказание. Наказывается человек, совершивший проступок. Но по прошествии времени отложенному наказанию может подвергнуться совершенно другой человек, имеющий с прежним только общее тело.
 
Откладывание наказания как способ воспитания послушных руководителю подчиненных популярно в латвийской бюрократии. В такой системе управления не иметь нарушений невозможно. Чиновника намеренно не наказывают за первое и последующие нарушения, в результате чего появляется законная возможность его наказания в любое время. Под дамокловым мечом отложенного наказания он выполнит любое требование вышестоящего начальника.
 
Как поступить в случае, когда сердца подчиненных еще не завоеваны, а проступки ими уже совершены? Можно наказывать только за нарушения правил, установленных вашими предшественниками.
 
Безусловно, наказание — не повод для торжества, но и не иллюстрация вашего бездушия. При вынесении наказания менеджер сочувствует наказанному сотруднику так же, как отец, наказывающий своего сына и сочувствующий ему.
 
 
Возможное решение
 
Традиция совместных «посиделок» по поводу праздника, дня рождения, иного «случившегося случая» существует. Вы усматриваете в таких мероприятиях два нарушения: использование не по назначению рабочего помещения без вашего разрешения, да еще и в рабочее время. Порядок разрешения подобных мероприятий вам неизвестен, но можно предположить, что его нет — к вам за разрешением не обращались. Но сердца подчиненных еще не завоеваны, ваши и их представления о должном расходятся, и без ущерба для собственного авторитета наказывать за первое нарушение нельзя.
 
Однако типовые правила внутреннего трудового распорядка на вашем, как и на любом другом предприятии, не предусматривают подобных мероприятий в рабочее время. Получив объяснения случившегося, вы наказываете руководителя отдела за это бесспорное нарушение порядка. Одновременно у вас появляется возможность познакомить его с вашими представлениями о должном и с вашим мнением о целесообразности проведения подобных неформальных встреч сотрудников, но не в рабочем помещении.
 
В качестве возможного альтернативного варианта вы предлагаете проведение очередного в близлежащем кафе или на чьей-то даче праздничного мероприятия, в котором вы с удовольствием и примете участие, и окажете содействие в его организации. В следующий раз аналогичную встречу при поддержке ваших заместителей сотрудники проведут в том же или другом месте — например, «на природе». Из-за очевидной занятости вы вынужденно на нем отсутствуете. Вы и руководство фирмы поддерживаете и новую встречу, но предлагаете сотрудникам организовать все самим. Если после этого «традиция» дружеских встреч сотрудников не прекратится, то вам повезло с дружным коллективом, и остается только пожелать, чтобы увлечение «традициями» не нанесло вреда их здоровью и вашему делу.
 
  «Под давлением все ухудшается» — закон термодинамики Мерфи.


Продолжение следует