Чтобы попасть на «БелАЗ», нужно сначала посетить его музей. Таковы правила: ни один рабочий не будет принят на их завод, пока не пройдет через музей и не вдохновится. В музее милая белорусская девушка вам покажет (на фанерных макетах), как за 62 года существования предприятие прошло путь от маленького «Жодинского завода торфяного машиностроения» до гордости СССР. А потом и гордости независимой Белоруссии, главного конкурента мировых монстров — компаний Komatsu и Caterpillar. У которых белорусское чудо — «БелАЗ» — сейчас откусывает 30% мирового рынка карьерных самосвалов.



Свежий стенд в музее «БелАЗа» посвящен визиту президента Лукашенко в Венесуэлу. Батька покатал друга Уго на грузовике по улицам Каракаса

Если же вы попадете на завод в обеденное время (как автор этих строк), то вас еще отведут в заводскую столовую и накормят. И будут при этом приговаривать, что все, что вы едите (от котлет до хлеба), выращено (зажарено и испечено) в собственном сельскохозяйственном комплексе завода. И что все работники завода могут покупать эти блага через заводскую торговую сеть по цене намного ниже магазинной.



Аллея славы завода. Длина — почти километр

Потом вас отведут в сборочный цех, чтобы показать, как собираются огромные белорусские самосвалы. Чтобы туда пройти, надо от проходной преодолеть длиннющую Аллею Славы с портретами передовиков производства. Сильное впечатление я испытал, когда увидел, что карьерные самосвалы размером с двухэтажный дом собираются на конвейере. И этот конвейер едет! Я думал, их собирают на стапелях, как корабли...


Тут собирают БелАЗовские «малыши» — грузоподъемностью всего 75 тонн

А теперь факты. В начале 90-х после крушения СССР обороты завода упали примерно в 7—10 раз (кто их тогда считал?). В 1998 году, когда в России грянул дефолт, «БелАЗ» начал крупномасштабную реконструкцию общей стоимостью $277 млн. Результатом стало практически полное обновление модельного ряда и восстановление положения на рынке. В 2005 году «БелАЗ» поставил на конвейер самосвал грузоподъемностью в 320 тонн (в его кузове может развернуться легковой автомобиль).



Макеты двух последних разработок — самосвалов грузоподъемностью 420 и 560 тонн

Из последних достижений: «БелАЗ» выиграл тендер в Чили на разработку и поставку двух моделей самых больших в мире самосвалов грузоподъемностью 420 и 560 тонн. Разработка завершена, завод готов к выпуску машин, но запаздывают партнеры-французы. Michelin пока не может изготовить подходящие шины. Завод из унитарного госпредприятия перерегистрирован в открытое акционерное общество и готов к приходу зарубежных инвесторов.



Рассказывает генеральный директор ОАО «БелАЗ» Петр Пархомчик




— Кто сейчас является акционером ОАО «Белорусский автомобильный завод»?

— Пока государство, мы работу по подготовке к приватизации завершили только сейчас. Все уставы и документы подписаны в январе 2010 г. Так что пока все 100% акций принадлежат государству.

— Значит, сейчас ищете акционеров-инвесторов? Кто ищет, вы сами?

— Естественно, ищет государство. Поручат нам — будем искать мы. А пока — государство.

— А для чего вам инвесторы? Завод вроде сам себя неплохо модернизирует.

— Чтобы продолжить развитие. Сегодня мы конкурируем со всеми ведущими производителями карьерных самосвалов и находимся в тройке сильнейших в мире. Нам принадлежит около 30% мирового рынка. Вроде бы мы достигли тех вершин, о которых многие предприятия могут только мечтать. Но нам нужны новые технологии, более современное оборудование, а для этого нужны серьезные деньги. Причем в основном они нам нужны для создания новых направлений, которых сегодня в выпускаемой линейке «БелАЗа» нет.

Например, мы начали заниматься вагонами. Начали производство шарнирно-сочлененных самосвалов, которые до этого не производили. Хотим производить полную линейку техники, как делают наши конкуренты — Caterpillar и Komatsu. Но поиски инвестора — не самоцель. В прошлом, самом тяжелом году «БелАЗ» продолжал свое перевооружение. Мы не спешим: если будет хорошее предложение, тогда можно будет обсуждать этот вопрос.

— В чем привлекательность вашей продукции на рынке? В низкой цене?

— Абсолютно нет! У нас — конкурентоспособное предприятие с мощной научно-технической школой. Оно ничем не уступает Caterpillar, Komatsu и другим производителям. По цене есть небольшая разница, но это опять же условно. Мы в прошлом году продали в Китае продукции на $48 млн. И это в кризисный год — на $18 млн больше, чем до кризиса. Около 100 машин! Мы выиграли у конкурентов потому, что предоставили лучшие условия поставки, лучшее сопровождение нашей техники и сервис. У нас же там создана инфраструктура, специальные склады, наши запчасти там находятся.

Сегодня при выборе машины ценой в миллион долларов покупатель всегда найдет еще 200 или 300 тысяч. Главное — какие условия и услуги предлагает предприятие, чтобы его техника уверенно работала не только во время гарантийного периода, но и после. Покупателю важно, чтобы его машина работала, и чтобы не было забот. Чтобы специалисты были на месте, склад-запчасти — на месте, и сервис обеспечен. Мы же сейчас работаем по всему миру вплоть до Чили и Венесуэлы. В прошлом году 5 машин поставили в Чили — туда, где засилье Caterpillar практически 100%. Но чилийцев нам удалось убедить...

— А кто продвигает ваши машины на новые рынки? Сам завод?

— Продает наш заводской маркетинг-центр через дилеров, которых более сотни. Среди них есть и белорусские, и европейские, и российские. В принципе, в каждой стране у нас есть партнеры.

— Около 50% техники вы поставляете в Россию. Есть еще Украина, Казахстан — ближнее зарубежье. А сколько идет в дальнее?

— По прошлому году — 19,8% ушло в страны дальнего зарубежья. В этом году уйдет 24—25%. Австралия, Китай, Монголия, Вьетнам, Таиланд, Индия, Иран, ЮАР, Египет, Ангола, Гвинея. Сейчас ведем переговоры с Бразилией и Перу. В этом году, я думаю, поставим машины в Канаду и США. Я еще раз повторяю: наши карьерные грузовики ничем не уступают конкурентам. Об этом прекрасно знают и Komatsu, и Caterpillar. Мы побеждаем в тендерах в тех странах, где они нас не ждали.

— А вы не демпингуете? Скажите честно.

— Ну как мы можем? Мы же — государственное предприятие. С другой стороны, вы же знаете, что зарплаты наших рабочих ниже, чем на Caterpillar. Но все технические решения и качество наших машин очень близки к аналогам. А в кое-каких решениях мы даже опережаем их.

— А откуда берете эти новые технические решения? Покупаете патенты за рубежом?

— Зачем? Мы сотрудничаем с Белорусской Академией наук. Есть объединенный Институт карьерной техники на базе «БелАЗа» совместно с национальной Академией наук. Они решают вопросы создания новых машин, увеличения их ресурса. Все это делается на договорной основе. Мы ставим задачу, а группа института сама ищет исполнителей в разных отраслях, заказывает. У нас есть годовой план развития.

— Какой процент в ваших машинах составляют покупные детали, поставляемые из-за рубежа?

— Если в деньгах, то под 40%. Первое: двигатель зарубежный, а он в себестоимости составляет около 20%. Дальше — насосы, тяговые двигатели и генераторы. На них есть поставщики российские и американские. Плюс, как ни печально, имеем свои заводы, а краску возим из-за рубежа. Поставили задачу нашему заводу в Могилеве, чтобы он произвел нужную краску. Ждем. Двигатели мощностью в 750 лошадиных сил для самосвалов 30—45—55 тонн сейчас осваивает Минский моторный завод, есть такая государственная программа.

— Оборот предприятия в 2008—2009 гг. был какой?

— В 2008 — $600 млн., в 2009 — $380 млн. Падение — почти 40%.

— А рентабельность?

— И в 2008-м, и в 2009 году мы сохраняли рентабельность примерно в 14%. Она не менялась.

— Оборот упал на 40%, а рентабельность осталась. Ну и как такое возможно? Увольняли рабочих?

— Предприятие продолжало работать. Мы никого не уволили и сохранили весь коллектив. Пришлось учиться жить по-новому и экономить ресурсы, которые мы закупаем. Ускорили оборачиваемость капитала, минимизировали «склад». Для этого учились работать «с колес». Второе: наш президент и наше правительство понимают, что наше предприятие является градообразующим, и поэтому государство его поддержало.

— Каким образом?

— Дешевыми кредитными ресурсами. Мы получили кредиты примерно под 3% годовых. Естественно, вопросы таких предприятий, как наше, как МАЗ, как Тракторный завод рассматривались на очень высоком уровне. Только президент приглашал меня к себе более трех раз. И ответственность возникает после такого приглашения, и работать хочется по-другому...

— Догадываюсь...

— Ведь наше снижение оборотов произошло не потому, что мы плохо сработали. Это было связано со спросом. И именно на наших традиционных рынках. Мы же за прошлый год не уменьшили, а даже преумножили свои продажи в странах дальнего зарубежья. Спрос упал на наших традиционных рынках, в первую очередь — в России и на Украине. Но Россия во втором полугодии начала резко набирать обороты. В январе падение производства было в 10—12 раз, мы практически встали. Но в третьем—четвертом квартале все заработало, и появился устойчивый спрос.

— В 2010 году сколько планируете сделать?

— В пределах $600—610 млн, то есть 1500—1600 единиц техники, выйдем на уровень 2008 года. Мы уже стартанули очень хорошо. Сейчас спрос на мировом рынке идет на дорогие машины большой грузоподъемности: 90 тонн и выше — до 320 тонн. Потребители — крупные российские угольные компании, железорудные компании. Это «Алроса», это золотодобывающие компании. У группы этих компаний сейчас есть деньги, и они могут покупать большие карьерные самосвалы. На большие машины сейчас спрос даже больше, чем в 2008 году. Что же касается малых машин до 70 тонн, то это — строительный бизнес, у которого сейчас денег нет. И на малые грузовики спрос невысок. Но в деньгах мы не потеряем. Малые грузовики недорогие.

— В начале—середине 90-х обороты предприятия упали резко, в разы. Где вы взяли деньги на модернизацию и новые разработки?

— Тогда был более страшный кризис, чем сейчас, и более продолжительный. Он длился около шести лет. Но без модернизации завода и выпуска новых машин мы не могли ничего продавать — замкнутый круг. А для модернизации нужны были деньги. Нам помогло государство. Оно нам предоставило кредитные ресурсы под малые проценты — более $200 млн. А в конце 90-х нам еще дал кредит чешский «Банк реконструкции».

— Под какие гарантии?

— Под гарантии оборудования. Это был связанный кредит, и завод взял его напрямую. Закупил на них самое современное оборудование в Европе. И, конечно, еще были гарантии правительства. Потому кредит был сравнительно дешевый. Мы все это отработали легко и просто.

— Сколько людей сейчас всего работает на заводе?

— 12 500 человек во всем объединении. На этой площадке — 9000, в Могилеве, в нашем филиале, — еще 2000, там же у нас литейное производство — еще 600 человек. Плюс новое направление — Могилевский вагоностроительный завод, который мы строим за счет собственной прибыли — 300 человек. Ну и одно предприятие мы взяли в Стародорожском районе — машиностроительный завод, там — 200 человек. Плюс в состав объединения входит сельскохозяйственный комплекс, там еще 300 человек. Не считая «животный мир».

— А как это завод работает с сельскохозяйственным комплексом? Как в советское время — посылаете инженеров на уборку картошки?

— Нет, они у нас — как обычное структурное подразделение, как специальный цех, который производит продукцию и обеспечивает все наши столовые и все наши торговые сети высококалорийной и абсолютно чистой продукцией. Для примера скажу: 5000 свиней, 680 — дойное стадо, 4000 гектаров земли. Все идет на завод и там продается, мы мясо перерабатываем, колбасы делаем. Что сами не съедаем — продаем государству. Зачем кому-то платить, если можно платить себе?

— Уровень зарплат на предприятии?

— В прошлом году средняя зарплата была 1,2 млн. белорусских рублей (около $400). С первого марта мы увеличили зарплату на 15%. Теперь — 1,3—1,35 млн. ($440—460). К концу года выйдем на 1,5 млн. ($500).

— Я знаю, что на белорусских госпредприятиях есть так называемая «сетка» с коэффициентами, по которой оплачивается работа руководителей. Эту сетку установил сам батька Лукашенко...

— Это касается только первого лица, то есть меня. Я не имею права получать зарплату больше, чем кратную коэффициенту 5 от средней по предприятию. Если средняя зарплата — 1,2 млн., то умножаем на 5, и значит, Петр Александрович (показывает на себя пальцем) независимо от того, как он работает, не может получить больше 6 млн. ($2000).

— А доплаты, премии?

— Если с премиями и доплатами у меня получится больше пяти средних зарплат, то разница останется на предприятии.

— То есть для главного менеджера компании с оборотом в полмиллиарда долларов, с 12,5 тысячами работников и 30% мирового рынка зарплата в $2000 считается пределом мечтаний? Я расскажу об этом в Латвии!

— Но у нас же свое подсобное хозяйство, продукты дешевые...
 

Послесловие от Александра Синкевича:

Как известно, «БелАЗ» занимает треть мирового рынка карьерных самосвалов и входит в семерку ведущих мировых концернов по производству карьерной техники — Komatsu-Dresser, Euclid-Hitachi, Caterpillar, Liebherr, Terex, Kress. В 2010 году выпуск продукции в стоимостном выражении вырос на 40%.

После акционирования предприятия в феврале 2010 года активизировались слухи о продаже его акций Китаю, России и Венесуэле. Тем не менее президент Александр Лукашенко в феврале 2011 года опроверг эту информацию.

Однако с началом валютного коллапса в Беларуси и в свете синхронных требований Российской Федерации и МВФ о проведении масштабной приватизации в обмен на кредиты следует в ближайшее время ожидать новых попыток выкупить это предприятие — одно из самых перспективных в Беларуси. Безусловно, это связано с риском уничтожения завода конкурентами, что нанесет непоправимый ущерб белорусской экономике в долгосрочной перспективе.